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防御战原则
第一条原则：只有市场领先者才应该考虑防御。
第二条原则：进攻自我。最好的防御战略是进攻自我。由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客头脑中占有优势，提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
第三条原则：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办？要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。当进攻者倾力出击时，领先者把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入维持竞争所需的费用，把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
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进攻战原则
第一条原则：重点考虑领先者在市场中的优势。对于市场处在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”要记住，商战是场心理战，在这场战争中，人的头脑便是战场，一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
第二条原则：要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。就像“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠，因此，大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能被看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。对优秀的商业将领来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能争取最后的胜利。
第三条原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量，要在决定性的地点拥有相对优势。
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侧翼战原则
第一条原则：在无人竞争的地区展开。发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。
第二条原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的。
第三条原则：追击与进攻一样重要。如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。假定一个公司有5种产品，其中有3种领先、2种落后。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？通常是落后的品种。实际上，情况应该正好相反，应该把落后品种枪毙掉，并把它们将耗费的资源配送给正在取得最大胜利的品种。“集中优势兵力”这是基本原则，是不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。
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游击战原则
第一条原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击战并没改变商战中的数学法则，大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。在某些方面，游击战看起来像侧翼战，你会说比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。“品牌延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念，廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？
第二条原则：不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
第三条原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司，你必须成为第一个。如果你没有无限的资源（而游击公司几乎都没有），你就必须第一个占领高价位阵地。潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协，既然他们打算用高价冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“品牌延伸陷阱”，对公司的成功是个威胁，一个名称无法支撑两个不同的策略。兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。大部分企业都应该采取游击策略，大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。
战术应当驱动战略。首先要找到一个奏效的战术，之后把它建设成一个战略。大部分公司做相反的事情，他们决定他们想遵从的战略，之后环视四周去寻找能使战略奏效的战术。
如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。假如一种战略是从战术角度合理制定的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，也许我们可以把它称为“统一战线”。一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外：败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。
参与决策过程的人越多，公司就越难出台优秀的战略。许多顾问都过分强调了士气这个因素，他们认为单靠士气就能打营销胜仗。他们错了。反过来才是对的，只有营销胜利才能鼓舞部队的士气。
要想打赢一场比赛，你首先必须学习比赛规则或原则，然后你得争取忘掉这些规则，也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。准商业将领们首先应该学习商战的原则，然后在作战时忘掉这些原则。优秀的将领不应该刻意问：“我们正在打的是哪种类型的战争？我们应该运用什么原则呢？”优秀的将领应该通晓战争原则，做到驾轻就熟，把精力放在对手身上。就像人们日常的好习惯一样，战争规则一旦学会，就会忘掉，意识不到了。
现今的市场营销中存在的问题不仅仅是缺乏规则，最大的问题在于没有意识到首先应该掌握的就是规则。
为了纠正这个问题，企业家必须开始系统学习市场营销，掌握影响商战成败的战略原则。
参考资料：《商战》艾.里斯/杰克.特劳特
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